Wicked problems in klantcontact zijn tembaar

Werk je in de horeca, dan zit gastvrijheid in je DNA. Daarom staat een klantgerichte cultuur en manier van werken ook hoog op de agenda bij het bedrijf uit deze case. Dit branche-instituut voor de horeca heeft als kerndoel het bevorderen van de vakbekwaamheid in de branche. Door met advies, examinering en leermiddelen ondersteuning te bieden aan opleiders, werkenden en lerenden wil deze organisatie een centrale positie in het speelveld innemen.

Wicked problem
De vraag die centraal stond voor dit klantcontactcentrum was: hoe ziet de toekomstige rol er uit en op welke manier kunnen de bestaande medewerkers zich ontwikkelen om succesvol te kunnen opereren in hun toekomstige rol? De vraagstelling bleek complex en kon niet stapje voor stapje worden opgelost. Het was echter niet onoplosbaar, zou blijken. In plaats van een wicked, was er sprake van een tembaar probleem.

wicked-problems-casus_425px

Het vraagstuk werd ingegeven door de oplossing. Het was de ambitie van de medewerkers om ‘de Postbus 51 voor de horeca’ te worden. Daarvoor moesten betrokken medewerkers hun klantcontact en servicestrategie professionaliseren.

“Ik had het idee dat de medewerkers onderdeel waren van het probleem én de oplossing. Gaandeweg bleek dit ook het geval. Ownership en pro-activiteit ontbrak in het team, wat te maken had met de dynamiek tussen de ervaren en nieuwe medewerkers. Waar de één vooruit wilde, trok de ander aan de rem.”
Karlijn Meijer, GEA consultancy
Oplossing
Deze dynamiek moest doorbroken worden. Door een gemeenschappelijke visie neer te zetten, werden de medewerkers uitgedaagd om de interactie en creativiteit op te zoeken. Een serie sessies nam de medewerkers mee in doelgroepdenken op basis van de beleving en behoefte van persona’s. Dit inzicht vormde de basis voor het uitwerken van het concept ‘Postbus 51 Horeca’. Het werd een werktitel voor het beschrijven van de service en informatievoorziening naar de branche.

Dit concept gaf aanleiding de afdeling te positioneren als centrale spil in de organisatie, het primaire kanaal voor contact, en het uitwerken van de consequenties die deze ambities hebben voor de inrichting, organisatie en aansturen van processen (beleggen marktinformatie, opvolging). Centraal stond de vraag hoe de medewerkers zelf wilden bijdragen, vanuit eigen kennis en ‘ownership’.

Andere consequenties bevonden zich op het gebied van werkzaamheden (rollen en verantwoordelijkheden) van individuele medewerkers. Daarbij zijn we uitgegaan van de persoonlijke kracht van medewerkers. De één ziet het werk als een proces dat geoptimaliseerd moet worden, de ander wil de vrijheid om te ondernemen in de organisatie. Waar de één graag zijn tanden zet in een commerciële monsterklus, wil de ander graag gasten een zorgeloos bezoek bezorgen. Door de medewerkers een plek in de organisatie en afdeling te geven waar zij tot hun recht komen hebben de medewerkers tevens een stevige rol in de organisatie gekregen. Eerder in processen betrokken bij ontwikkelen, kon de afdeling tijdig anticiperen en meerwaarde gaan bieden.

Resultaat
Het project heeft op de afdeling echt wel voor rumoer gezorgd. Sommige medewerkers waren bang voor hun eigen positie. Ook heerste er het gevoel dat er beslissingen voor hen genomen zou worden en men was onzeker of de gekozen richting wel bij hun eigen wensen aansloot.

De medewerkers zijn inmiddels zeer tevreden en trots over wat zij als groep hebben neergezet. Door open en proactief te zijn, hebben ze kunnen ervaren dat zij inspraak hebben dat ideeën worden opgepakt door de directie en organisatie. Zij zijn niet slechts “die dames bij de telefoon” meer, want zij hebben en hun eigen ontwikkeling en die van de afdeling in eigen hand genomen. Zij zijn dames met ballen.

“Persoonlijk vind ik het fijn om te merken dat je invloed hebt op je eigen werkomgeving. Het is best wel eens moeizaam, maar ook een zeer duurzaam traject geweest.” Medewerker klantcontactcentrum 

• 23 februari 2016

Comments are closed.

UA-57560273-1